五年前，还是个毛头小伙子的张建，曾经在深圳羽光家纺的专卖店做过几年的店长，积累了店面管理和销售方面的经验，后来张建就跟羽光家纺董事长钱士成提出想创业的想法。钱士成也想留住这样的人才，在总部的帮助下，张建随后在昆明开设了一家羽光家纺加盟店。几年下来，张建在云南几个州县已经开了5家羽光家纺的连锁专卖店，并且一直都保持稳定的销售业绩。到今年年初，张建所拥有的专卖店年配货量已经超过500万元。后来，按照这种模式，羽光家纺又陆续发展了七八十家加盟店，加盟者都是企业内部的员工，且多是一线的销售和导购出身的员工。这也就是家纺行业渠道拓展里独有的“羽光模式”。

瞄准中端市场

近五年来，家纺行业一直都是国内增长最快的行业之一，每年以20%以上的速度递增，也涌现出了像罗莱、富安娜、梦洁、水星等知名的家纺品牌。但是这个行业目前的竞争格局非常分散，任何一个知名品牌所占的市场份额都很小，难以形成龙头企业的竞争优势。
　　
　　而行业的知名品牌多数都是因为起步较早，率先启动了品牌战略，请明星代言，投放大量的广告，然后启动加盟招商，从而确定了行业的领先地位。但是即便这样，市场前三名的家纺企业的市场占有率总和也不超过10%。
　　
　　“家纺产品是生活必须品，但是因为行业还处于发展的初期阶段，市场比较分散。消费者在家纺的消费方面还处于升级阶段，越来越多的消费者开始对家纺产品提出更高的消费需求，更新换代的频率也在加快，这就给了家纺市场更大的发展空间。”钱士成认为。
　　
　　以罗莱、富安娜、梦洁为代表的三大品牌主打高端市场，渠道主要选择在高档百货或者自营的专卖店，客单价都在800元以上，主要面对的是高端用户，但是这块的市场其实并不大；更大的则是中端市场，像羽光家纺这样主打中端市场的家纺品牌同样有很大的市场空间。几年来，羽光家纺就在沃尔玛、大润发、家乐福开设了几百家连锁专卖店，营业面积超过3万平方米，由于定位准确，价格合理，产品质量有保障，这些位于大卖场的专卖店反而生意稳定，不盈利的店面比例非常低。
　　
　　钱士成告诉《中国经营报》记者，2006年开始，羽光家纺就成为沃尔玛的供应商，并进驻沃尔玛开专卖店和专柜，此后，又成为大润发、家乐福的家纺产品一级战略供应商和金牌合作商，借助沃尔玛、大润发这样的大渠道的拓展，对羽光的品牌有了一个明显的提升。

而在店面体验这一环节，羽光家纺主打个性化整体服务，充分考虑到顾客对整体装饰、舒适度和氛围搭配的需求，可以满足不同的顾客在不同氛围、不同场景甚至不同时间与季节的要求。
　　
　　不求快，只求盈利
　　
　　2006年以后中国家纺业出现了三家上市公司：罗莱、梦洁、富安娜；还有销量十大家：水星、凯盛等。在这个阶段，其实是很多家纺企业都在国内迅速圈地建终端，整个行业当时有一句最经典的话语常挂在嘴边，那就是多开店，快开店，开大店，例如，罗莱大概有3000多家店面，富安娜2000家左右，水星2000多家。

在这种高速扩展渠道的背后，其实是渠道数量的虚高。因为扩展速度过快，很多店面在选址、资金实力、运营管理、培训等方面都做的不到位，这就导致很多店面仓促开业，但是业绩不佳，最后关张。这几年家纺行业关店率比较高。钱士成认为这样的渠道扩展策略其实对于品牌的损伤很大。目前，所有羽光家纺专卖店都非常强调单店盈利能力，亏损店面一直严格控制在10%以下。
　　
　　自品牌创立十年来，羽光家纺在渠道的拓展方面一直都坚持稳健的策略，一方面以直营为主，与沃尔玛、大润发这样的大卖场结成战略合作关系，建立大卖场的专营店，稳定的客源加上良好的产品品质和合理的价格，让整体的经营比较稳定；另外就是谨慎的发展加盟业务，前几年主要通过内部员工创业的方式发展一批加盟。
　　
　　钱士成觉得拓展渠道的成败，选址、加盟商的资金实力、后续的管理运营都非常重要，而企业内部员工出去创业，选择羽光家纺的加盟项目，确实有一定的优势，他们熟悉产品，熟悉销售，知道如何找对的店面，再加上后期羽光运营团队的帮助和支持，这样的加盟项目就很容易获得成功。
　　
　　因此，在做了四五年的沉淀和积累，并对羽光品牌形象进行全面升级之后，羽光家纺开始在全国范围进行加盟业务。考虑到成功率，羽光总部今年只发展30个区域的单店加盟项目，区域代理额仅限3～5位。

很多家纺企业都走过了请明星做代言、大量投放广告、招商三步曲这样一个路径，但是钱士成希望先占据渠道，形成一个面，再开始品牌拉动的工作。在这个终端为王的时代，他觉得这样的做法，才能为所有加盟羽光家纺的投资者获得一个更好的收益。
　　
　　析易国际商业模式研究院点评
　　
　　警惕稳健变保守
　　
　　定位于中端用户的羽光家纺，用内生性的加盟方式稳健拓展渠道，再加上与大型超市合作，并多方面增强顾客的购物体验，使得羽光家纺成功在行业中谋得了一席之地。
　　
　　但我们看到，随着罗莱、梦洁、富安娜相继上市，家纺行业进入了资本竞争时代，他们携资本之力在全国市场跑马圈地，原来非常分散的格局，逐步整合为行业巨头间的竞争。由此，家纺行业的竞争已经从产品竞争、渠道竞争，提升到资本竞争时期，在这种趋势下，许多像羽光家纺一样的企业，若不能加入到市场竞争的第一流梯队，被迫成为二三流后，企业很可能沦落为加工服务企业或被市场吞没。
　　
　　我们虽认同以稳健扩张策略保障单店盈利的思路，但需要警惕的是：羽光家纺若太求稳健，往往就会滑向保守，很可能就会错失家纺行业高速发展的历史机遇。

还有，羽光家纺的发展路径是先占据渠道，形成一个面，再开始品牌拉动工作也有待商榷。这种做法看似能节省传播成本，但我们认为，品牌与渠道可比作一个硬币的两面，品牌提升则渠道容易建立，渠道扩张也可以有效提升品牌，二者相辅相成互相促进。羽光家纺原来是企业人员内部创业，员工对企业的认同，一定程度上降低了加盟商对品牌的要求；现在其开始在全国范围内进行加盟拓展渠道，没有品牌支撑的渠道拓展，难度无疑大得多。
　　
　　许多经验证明，一面扩展渠道，一面树立品牌，两条腿走路可能让羽光家纺走得更快。

来源： 羽光家纺

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