库存高企、门店关闭、人浮于事……对于眼下的体育用品行业，几乎所有的新闻都是负面的，更有各种资本运作、品牌重组、裁员减产等传闻满天飞。

库存消化、单店提升、减员增效……经历了高速增长、积累了坚实家底的各大泉州运动品牌，此时并没像部分外地媒体所报道的慌乱，反而静心反思，埋头调整。

最坏的时代，也是最好的时代，更何况前后也只是短短的20年时间，真正遇到问题，也是这两三年的事情。记者走访发现，对于十年狂奔追赶留下的后遗症，很多企业创始人、职业经理人都有着清晰的认识，尽管对狂奔后遗症的医疗方案看法不同，但是在泉州运动品牌中，创始人家族依然牢牢掌握着话语权，一些调整方案也被执行得坚决、彻底和到位;与此同时，对于人力资源管理，尤其是企业间的人才流动，也都有了更为开放的心态。

狂奔后遗症

12月9日下午，在惠安沿海沙滩，一家酒店组织员工进行野餐。往年这个时候，这家酒店忙得不可开交，纷纷前来预订场地的鞋服企业，各种忙乱各种急。“行业起起落落，很正常，但是也没想到这股热潮退得这么快。”携带全家出席的酒店副总曾先生对此颇感无奈，但也无能为力，作为新兴的会务型酒店，泉州本地的企业订货会，可是个巨大的商机。

“我们今年的策略改变了，只邀请规模升级总代或规模以上地区代理商来泉州，就几十人，主要是沟通和研究市场情况。订货会到不同的片区开，例如华中地区，就选择湖南。”一家上市鞋企营销副总监陈琦告诉记者，从早期办事处，到分公司，到总公司，再到分地区订货，实际上是针对不同时期的问题，寻求的一种解决办法，“名义上都会有不同的说法，邀请到泉州来，可以说是欢迎参观总公司、安排旅游度假;分地区订货，则表示总公司对这块市场的高度重视，为经销商造势宣传。”

在体育用品行业，基本上都保持了一年四次订货的惯例，即提前半年订货，但今年的订货会，经销商总有问不完的问题，核心就是库存。“现在有一种说法，就是企业库存三年都卖不完，这种说法也对，也不对。”匹克CEO许志华分析，说对，因为零库存是伪命题，即只要企业在运营中，就会有库存，只是多少的问题;说不对，因为一家企业或是经销商如果是卖库存，不用说三年，一年都支撑不下去。

从今年7月份开始，关于库存的报道，就充斥着各类媒体的鞋服产业新闻版面;但是，由此引爆的问题，却几乎乏人问津，或者都没有搬出来公开说。“库存比例一提高，首先受影响的就是企业的资金链，账期拉长，新品订货谨慎;其次是人员设置，几年前很多企业请来了人力资源管理团队，把内部管理架构和岗位打理得井井有条，但是一旦增速放缓或下降了，就出现人浮于事的臃肿局面;再次就是工人管理，多了养不起，放了又怕收不回来。”一家上市公司湖南分公司负责人曾亮半年前离职，他认为，在企业内部管理中，最大的问题就是副总监以上的高管太多，一些问题甚至架空了公司领导层，事后处理也难以挽回损失。

整顿经销商

经销商和品牌商之间，永远都是在博弈，尽管近年来对经销商的称呼，已经纷纷改成“事业合作伙伴”,但依然无法改变一个事实：如果说品牌商是骨肉，那么经销商就是皮，专卖店就是毛。

“有些品牌会对经销商强调说，皮之不存毛将焉附，应该戮力同心;但是，经销商一转身就会暗笑，如果哪天合作不愉快了，完全可以连皮带毛一起卷走。”曾亮告诉记者，湖南省是很多泉州品牌的市场重镇，因此经销商的争夺，也非常激烈，时不时会听说某个品牌经销商“被策反”;如果说早期还是经销商投入比较多，到后期大举开店的时候，品牌公司的投入就很大了，每新开一家门店，都会有补贴，“大概是2010年前后，补贴之高，甚至出现了开假店骗补贴的事情”;加上很多尾款的积累，很多经销商手里甚至欠了几百万货款：部分省代每年销售额达几千万甚至上亿元，欠个10%,不过分吧?

今年的库存危机，也给了品牌公司一个整顿的机会。“两个杀手锏：一是清账，二是清地盘。”一家上市公司营销副总透露，按照惯例经销商是分等级的，每一个等级都对应着不同的区域经营权和政策支持，不同等级有不同的销售任务。今年的订货会，很多经销商都要求减负，公司也答应了，但是要求按照比例将拖欠多年的尾款还上;降低销售任务，就必须同意公司把直营店和加盟店开进去，不能一人独占。

“年景不好，经销商要改旗易帜投奔其他品牌，也不太容易;而且很多公司都这么做，跑到哪里都一样，还可能面临诉讼(追款)。因此，整体上来说，针对经销商的调整，还是比较成功的;如果碰上硬茬，干脆直接收购或取消其代理权。”曾亮在离职前的最后一个任务，是帮助公司更换了安徽总代，2000万元收购经销商公司和150家门店，扣除拖欠的尾款、货款实际仅需1000万元不到，新的经销商垫付。

发力直营店

针对经销商的整顿，在去年初就有部分公司开始有所动作。“现在很多年轻人都不知道，早期做市场的时候，真的是赤膊上阵，作为老板，亲自到酒店里每个经销商的房间去谈判，有时候甚至是求人的。”一位老板感慨，这种创业之初的艰辛，并不是美好的回忆，甚至是有点尴尬，“你帮他做大以后，店开起来了，转投其他品牌，还会把这种事情跟新老板推心置腹地讲”;被同行认为识人不察，显然是件很丢面子的事情。

正是和经销商的博弈，使得这几年来品牌公司自营店和个人加盟店开始发展。今年来的行业危机，让直营体系开始名正言顺地成长起来。

一般来说，直营体系主要是两种，由分公司或子公司直接管理，自营店和加盟店。

公司的自营店，主要是大型旗舰店，其主要目的并非销售，而是树立品牌形象，这主要是为弥补经销商对单家门店投入不足，需要多点分散，需要做一个固定的品牌展馆，作为最好的广告牌和体验馆;个人的加盟店，主要是激发民间闲散资金的力量，吸引刚刚起步的创业者，往往能够深入到相对窄众，但定位精准的社区，例如在学校周边的门店，只卖篮球鞋、跑步鞋、足球鞋和服饰，30平方米面积就足够了，每年能卖个30万也不错，哪怕是堆放得像小仓库也不要紧，关键是针对性强、售价较便宜。

直营店的建设，更多的是对“品牌+批发”模式的反思。今年的伦敦奥运会上，361°签约运动员孙杨名满天下，在非常短的时间内，带有奥运和孙杨元素的系列产品，就在专卖店和消费者见面了，而按照正常的铺货时间，8月处于第三季度中期，上不上、下不下颇为棘手，并且订货会在年初就举办了。“我们必须要构建一个品牌和消费者直接对话的平台，直营店无疑是比较理想的选择。”三六一度(中国)有限公司体育市场中心总监赵峰认为，这是对批发模式的一个有益补充，可以省去很多中间环节，毕竟分公司属于内设机构，在保质保量完成总部要求方面，具有很强的不可替代性。

让HR飞一会

现在，大多企业的销售，推行分公司负责制，但分公司和总公司的部门，是平级的。很多紧急问题，从汇报到批示，多个部门转下来要半个月;从批示到执行，不同部门之间一推诿，一个月就过去了;分公司的人在外地，是可以直接找老板，要特别对待，但需要有心理准备，“被绕过去的总公司部门，往往会在下一次会议上围攻，或者去找老板打小报告”.曾亮说，比起市场开拓的艰难，内部的明争暗斗更致命。

今年的李宁，CEO张勇卸任是最大的新闻之一。尽管麻烦缠身，但依然无人会小觑李宁。至少，目前泉州军团还没有出现这样的职业经理人，大多还是创一代掌舵，创二代或富二代参与管理，家族特色异常鲜明。

张庆认为，没有任何模式、任何人是完美无瑕的，因为判断标准不一样;之前很少有人讨论泉州品牌的职业经理人，是因为这个群体还很小，从多元化角度来说有欠缺，但是这种情况正在慢慢改变。

身处其中的职业经理人，对此更有切身体会。“十年前，如果一个高管，哪怕是部门经理，跑到另一家公司上班，肯定会背上‘叛徒’的骂名;而且这种氛围很奇怪，都在泉州上班，抬头不见低头见，自己被骂的时候，也在骂别人。可能是为了博取老板的欢心吧!”一位曾在多家泉企“转岗”、从普通员工升至副总裁的人士坦言，现在最大的变化，是老板的心态：你去了更好、更大的公司，他恭喜你;你去了更小的企业，他会说“想回来了打个电话”;在同一场合，不同老板带着互相跳槽的员工出现，也会彼此微笑握手。

“这种心态，是随着事业做大、企业发展、个人修养提升不断变化的，也是公司和品牌不断前进所必需的。”上述人士告诉记者，有些企业规模相差较大的老板，甚至会在私下聚会时，彼此要人或荐人，大公司把一些不适合在公司发展，但确实有某方面特长的中层管理人员，交流给小公司，也会从小公司友好地“挖人”:很多泉州老板发现，从国际品牌、大型国企、外资企业来的“空降兵”,并不适应泉州的企业土壤。

来源： 中国纺织经济信息网

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