第三节：扩张！扩张！

中国的现代服装市场进入发展快车道不足30年，从20世纪70年代末、80年代初的小档口零售、作坊加工、前店后坊到小市场批发，发展到今天的品牌专卖店、商场专柜、超市量贩、网络商店，服装渠道在极短的时间里取得了进步。一方面我们为这种飞速的进步而自豪，但另一方面我们有理由为过于快速催肥的市场而担忧：在快速发展的同时，会留下哪些后遗症呢？

且不说那更多的中小规模品牌，大品牌存在哪些问题呢？

在笔者看来，目前对于大品牌来说，最危险、最要紧、更是无法回避的一个问题就在于企业的发展和品牌的扩张。

基本上，获得了一线品牌地位的店铺数量大致都在2000家左右或者更多，这些店铺密密麻麻遍布在各个步行街、商场、商业旺角等地段。而且由于每年企业增长的目标推动，普通的开店越来越难以满足各个品牌的胃口，现在很多一线品牌已经不屑于跟你玩那些80平方米以下的店铺，要开就开几层楼高的豪华旗舰店，或者用气势压得你大气也不敢喘。而且店铺装修一定是高档次，不挂几台LED电视放广告片就不够气派，地段一定要最贵最热闹。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高档的品牌，也不再只顾着一、二线城市了，要开店就渗透到你眼睛能看到的城镇，连四、五级城市也一个都不放过。很多品牌的渠道原则就是“普遍撒网，重点捉鱼，销售网络渗得深，也铺得广。”问题就在这里。

服装店不比快餐店，服装也不属于每日必购品。KFC在全国开个五、六千家店，遍布街头巷尾估计也撑不着谁，但在全国总共661个大中小城市中，一个服装品牌需要那么多店铺吗？按照市场分析的方法，假设有一个男装高档品牌，定位是为30~45岁的成功人士服务的，那么，在深圳，可能目标消费者人群有20万；在一个百万人口的省会城市估计只有2万，而在一个30万人口的四级城市，这个人群就不足5000人了。换了是女装品牌，由于女装细分得厉害，目标人群则更加细化。所以我们有时面对一条街上三四家同一品牌店铺，面对同质同品小片区域的竞争，实在难让人相信这些店铺每家都会处于盈利状态。难道服装营销真的像打渔那样，网撒得开鱼就逮得多吗？在国内服装存库惊人的今天，我们的品牌经营策略就只有开店、提高销量这条路吗？一个品牌如果实在要走量销模式，也不要忘了成本控制。如果一边走量销，一边又在搞奢华，高投入就未必有高回报了。其实服装业内的人士也十分清楚，我们很多开在最高档的商场，最繁华步行街的店铺几乎是不赢利或者赢利甚微，这些店面的形象意义大于销售意义。真正的盈利店铺一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30万元/月销售，你保证800平方米就可以做到240万元/月？店铺，并非越大越好，越高档越好，做好实利店铺，就像是埋头练降龙十八掌的郭靖，四个字：朴实、低调。

扩张的另一个表现，就是急于做大蛋糕上市融资。相信美特斯·邦威上市、周成建成为服装界首富已经让相当一批品牌急红了眼，预计不出3年，更多的品牌可能都会选择沪市、深市以及美国、香港等股市来证明自己的价值。本来，股市就是给发展良好、有前景的企业提供一种融资发展的渠道，应该说，上市是企业发展的途径。可偏偏在中国，愣是有人将途径错位成了企业经营的目标——比如，“目标，三年上市！”

正是这样的目标错位，国内有许多公司为了上市而玩起了资本运作，于是为了上市而扩张终端数量，彻底忽视了终端是否赢利。这种做法在歌舞升平的时期或许还能撑到上市，但在这个金融风暴肆疟、银行银根紧缩、不少企业倒闭的寒流侵袭阶段——今天谁还记得半年前网络上马云的“准备过冬论”、王石的“拐点论”？这些人能做到今天的成就，确实有其独到之处——靠风投与疯狂的数量规模支撑到现在的企业，一旦上市的美梦破灭，只怕要等到历史的掩埋了。而上文提到的那些经常一条街开三四家店的国内品牌，小范围的同质竞争，真的有利润存在？企业真的健康发展固然是好事，如果是一套玩规模以待上市圈钱的把戏那可就大不妙了，如不出所料，运动服装品牌市场将要迎来生死考验了。

　　第四节：谁动了服装的奶酪？

来看一个数据：根据上海市7月大型商场服饰销售报告，同比销售增长达到了35%。似乎，在服装纺织企业“过冬”的同时，销售依旧旺盛。

奇怪吗？不奇怪！市场也和人类社会的进步一样——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利润微薄、高耗能、低产出的企业，它们在市场初级阶段依靠低地价、低劳动成本、低资源费赢得了市场，但最终还是因为低价竞争而被淘汰。市场就是这样：在不断的淘汰中，精选出最后的精英，并且将大部分的收益都留给了他们。

从美国爆发金融海啸以来，其效应已经逐步在中国显现，10月初，浙江华联三鑫石化有限公司和国内最大印染企业浙江江龙控股集团倒闭；10月9日，在内地拥有500家分店的香港上市公司佑威服装宣布清盘；10月15日，中国最大的玩具厂合俊集团旗下樟木头合俊、俊领玩具厂倒闭，6500名员工失业。

对出口加工型企业影响最大的是资金问题和订单问题，现在还有很多企业生产的订单是金融风暴之前的，但笔者从相当多的服装出口企业了解到，后面的订单已经明显减少。预计，圣诞节后，服装和家庭日用品将会受到更大的冲击。

我们通过清算这些企业倒闭的原因来解析一下，其中华联三鑫、江龙控股、佑威服装亡于银根紧缩、银行急收贷款、赌期货或者大量欠下民间外债；合俊集团亡于模式落后、改革失败、投资错误。在这些企业里，华联、江龙、佑威的销售模式是内外销兼有，但失败的很大原因是过于依靠资金链；合俊集团则是一家标准的外贸型企业，它的死亡报告十分典型，我们就从合俊开始，看外贸企业是如何陷入今天的困局的。

　　第一个要谈的，是模式落后问题。

外贸企业做到行业顶端，算来也只能是合俊如此场面：上万员工、10亿销售额、香港上市企业虽有呼风唤雨之势，无奈命脉还是掌握在别人手里。什么是外贸代工企业的命脉？代工有三险：一险在于生存取决于大客户经营决策，企业永远只是一个超大车间，品牌商决定生死；二险在于成本低廉，必须依靠大量压低成本取悦品牌商；三险在于过度依靠生产规模、资源成本、人工成本、政策补贴，对外部生存环境依赖性过大。

笔者有一朋友在耐克的制造工厂上班，带回一双运动鞋来说：“你看这双鞋，现在没贴耐克的标志，卖100多；一贴标志，就要卖800多，中间利润天地之隔。”中国外贸代工企业大多处于食物链最低端，只能捡一些汤汤水水充饥。

　　第二个要谈的，在于升级或转型的误区。

合俊集团的领导人并不是没有看到外贸代工的生存风险，事实上，他们早就开始了企业改革，在生产规模达到极致之后，合俊2007年开始自创品牌。但一家外贸企业转身做品牌是如此生疏，而品牌的创立又需要长时间的累积。于是，合俊又急于寻找新的增长点，在病急乱投医的决策下决定了投资开采银矿。据说，合俊再次投资的结果是投入了几个亿的资金，却没有挖出一块银子。我们每个人都习惯了走路，但很少有人总结摔跤的原因——绊倒或者失去重心。可惜，合俊就是在右脚已经迈出，而左脚尚未形成支撑之时，失去了重心——为了转型而过度的跨行业投资加速了其资金崩溃。

因此，合俊的倒闭，为更多的外向型企业在防范倒闭、危机处理等各个方面，提供了警示的意义。合俊用生命的代价给了我们两点启示：升级转型是需要时间的，在大风暴到来之前，我们必须未雨绸缪，提早完成产业升级和企业转型，稍晚则大势已去；而跨行业投资必须极其谨慎，比亚迪是可以玩过了电池又做汽车，但一般的企业，还是像联想这般专注于某一个产业更为慎重。

　　第三个要谈的，在于生产型企业经营品牌的误区。

合俊和很多外贸加工型企业也意识到危机的存在，也尝试过自己做品牌，但一直未能做成。品牌就那么难做吗？合俊有实力、有生产能力、有人才，为何不能做品牌呢？笔者最近接触了很多外贸型、生产型企业的转型案例，感觉有几大误区是致命的：一是尝试误区。尝试投资、决心、干部、专业都可以是二流、三流的，但其实在做品牌的几大关键点上，1%的折扣，就是100%的失败。二是生产误区。习惯了低成本的生产型企业，大多不接受请人代工，可是在自己的企业里外单优先权和自营品牌的矛盾，永远使得自己的品牌处于弱势。三是市场误区。不了解市场，不承认区别，更有甚者干脆将内销市场当成了“下水道”，怎能做成功品牌？四是分工误区。市场经济更深层面的规律是专业分工，专业的事交给专家来做，就像国际品牌自己管运营，生产交给你一样，可惜到了咱自己要做品牌时，什么都想自己做了。

　　第四个要谈的，在于经营的长远目光。

同样是做外贸，海尔就比其他公司领先一步，牢牢将生存自主权掌握在自己手里，自己做品牌，占据食物链高端。中国优秀的民族企业，都是充满危机意识，英特尔的总裁也总是说：“我们是一只恐龙，而且永远饥肠辘辘。”当年做外贸顺风顺水的时候，有多少企业想到过今天的境地？今天遇到困境的外贸企业，当年大多的精力用于眼前的盈利，有谁在5年前就开始在产品质量提升、产业升级、高附加值、自主品牌发展上下功夫了？默菲法则说：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。”

危机危机，有危险，就有机会。生在当下，如何避开危险，把握机会，是我们服装纺织人士当前之重。

来源： 纺织服装周

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